Quase toda liderança diz valorizar a segurança psicológica. Na prática, muitos gestores corroem esse ambiente todos os dias, sem perceber, com atitudes que parecem neutras ou até bem-intencionadas.
O tamanho do problema aparece nos números. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que o engajamento global caiu para 20% em 2025, o menor nível desde 2020. A queda não veio dos times. Veio da liderança: o engajamento dos próprios gestores despencou de 31% em 2022 para 22% em 2025, uma velocidade de queda três vezes maior que a dos demais colaboradores.
Segurança psicológica, termo cunhado pela pesquisadora Amy Edmondson, da Harvard Business School (HBS), é a crença compartilhada de que o time pode expor ideias, dúvidas e erros sem medo de punição ou humilhação. Ela raramente desaparece por causa de uma crise única ou de um chefe explicitamente autoritário. Ela se desgasta aos poucos, por meio de comportamentos cotidianos que a liderança nem sempre reconhece como prejudiciais.
Veja 7 deles, e o que os dados recentes do Brasil e do mundo revelam sobre cada um.
1. Não admitir quando erra
Muitos líderes evitam reconhecer erros por acreditar que isso passa insegurança ao time. Na prática, o efeito costuma ser o oposto. Quando a liderança nunca erra em público, ela ensina, sem dizer uma palavra, que errar é motivo de vergonha, e não de aprendizado.
58%
dos funcionários dizem que as lideranças de sua organização demonstram abertura ao admitir quando estão erradas.
Fonte: Perceptyx, painel de engajamento
Um time que nunca vê o próprio líder reconhecer uma falha aprende a esconder as próprias falhas. E o que fica escondido não pode ser corrigido a tempo.
2. Usar o erro do liderado contra ele depois
Cobrar responsabilidade por um erro é saudável. O problema é quando esse erro reaparece meses depois, numa avaliação de desempenho, numa decisão de promoção ou numa reunião, como argumento contra a pessoa. Isso não ensina responsabilidade. Ensina a esconder o próximo problema até que seja tarde demais para resolvê-lo.
31%
dos funcionários dizem que, quando alguém da equipe erra, isso não é tratado com foco em aprendizado. É tratado como motivo de culpa da pessoa que errou.
Fonte: Perceptyx, painel de engajamento
3. Tomar decisões importantes de forma pouco transparente
Distribuir tarefas, dar feedback ou indicar alguém para uma oportunidade sem explicar o critério parece agilidade. Para o time, costuma parecer favoritismo. E onde há suspeita de favoritismo, cada pessoa passa a calcular o risco de se expor antes de falar.
87%
dos funcionários acreditam que um algoritmo daria um retorno mais justo do que a própria liderança. Outra pesquisa da mesma consultoria mostra que 57% consideram pessoas mais tendenciosas do que inteligência artificial em decisões de remuneração.
Fonte: Gartner, pesquisas com cerca de 3.500 e 3.300 funcionários
4. Não dar feedback contínuo e específico
Boa parte da liderança evita dar feedback fora do ciclo formal para não parecer que está microgerenciando. O resultado é um time que só descobre o que precisa ajustar meses depois, quando já não há tempo de corrigir a rota, e que aprende a não perguntar, porque perguntar não traz resposta.
39%
dos funcionários concordam que sua liderança direta é eficaz ao dar feedback de desenvolvimento claro.
Fonte: Gartner, pesquisa com 2.947 funcionários e gestores (nov./dez. de 2025)
5. Não reconhecer o trabalho da equipe
“Fazer bem o trabalho já é o combinado” é uma frase comum entre líderes que acham reconhecimento dispensável. Só que a ausência de reconhecimento não é lida como neutralidade. É lida como indiferença, e times que se sentem invisíveis param de se arriscar, porque arriscar sem reconhecimento parece não valer a pena.
15%
é a fatia de reconhecimento que hoje vem da liderança direta, uma queda frente aos 20% do ciclo anterior. Apenas 23% dos funcionários dizem se sentir reconhecidos de forma significativa no trabalho.
Fonte: Achievers Workforce Institute (AWI)
6. Não deixar claro o que espera
Partir do princípio de que “todo mundo já sabe o que precisa fazer” costuma ser um exagero de confiança na clareza da própria comunicação. Sem expectativas explícitas, cada pessoa do time preenche a lacuna com ansiedade, tentando adivinhar o que a liderança realmente quer.
46%
dos trabalhadores dizem saber com clareza o que a empresa espera deles, uma queda frente aos 56% registrados em 2020.
Fonte: Gallup
7. Não abrir espaço real para discordância
Perguntar “alguém discorda?” em reunião e seguir em frente antes que alguém responda é uma forma sutil de fechar o espaço que acabou de abrir. O convite à discordância só vale alguma coisa quando quem discorda não paga um preço por isso depois.
3 em cada 10
funcionários concordam fortemente que sua opinião conta no trabalho.
Fonte: Gallup, dados de engajamento 2025
No Brasil, esse é um ponto sensível. Segundo o CEO do ManpowerGroup Brasil, pesquisas de clima organizacional no país ainda indicam que parte dos profissionais percebe risco ao expressar discordâncias ou questionar decisões da liderança, o que dificulta a identificação de problemas operacionais antes que eles cresçam.
O que os dados do Brasil mostram
O Brasil não está isolado dessa conversa, mas também não está na pior posição. Segundo os dados de Brasil do State of the Global Workplace 2026, da Gallup, 32% dos profissionais brasileiros estão engajados no trabalho, acima da média da América Latina e Caribe (30%) e bem acima da média global (20%). Ainda assim, é uma queda de 2 pontos frente à média móvel dos três anos anteriores. E 58% dos brasileiros dizem estar prosperando na vida como um todo, um lembrete de que o ambiente de trabalho é só uma parte da equação, mas uma parte que a liderança tem o poder direto de melhorar ou piorar.
O fio que conecta os 7 comportamentos
Nenhum desses comportamentos nasce de má intenção. Eles nascem de atalhos: evitar o desconforto de admitir um erro, economizar tempo numa conversa de feedback, presumir que a clareza já está dada. O problema é que, para quem está do outro lado, esses atalhos não parecem atalhos. Parecem a régua real da empresa, mais confiável do que qualquer discurso sobre cultura.
Segurança psicológica não se constrói com uma palestra ou um valor pintado na parede. Ela se constrói, ou se destrói, numa reunião de cada vez.